Brand Neutrality e Ativismo Corporativo: Por Que Empresas Devem Ser Assexuadas e Apartidárias!

Confesso que, nos últimos tempos, tenho refletido de forma mais analítica sobre o mercado de trabalho no Brasil, especialmente sobre um discurso recorrente adotado por muitas áreas de Recursos Humanos: a justificativa da “superqualificação” ou da suposta escassez de profissionais qualificados. Trata-se de uma narrativa confortável, porém frágil, quando analisada sob a ótica da estratégia, da governança corporativa e da gestão de risco reputacional.

Utilizo o caso Havaianas como base para essa reflexão. Falamos de uma empresa pertencente a um grande grupo econômico, a Alpargatas, com forte presença institucional e relevância global. Não se trata apenas de uma marca de consumo, mas de um ativo estratégico construído ao longo do tempo por meio de posicionamento, comunicação e capacidade de dialogar com públicos diversos.

Surge então uma pergunta recorrente: o que Relações Governamentais tem a ver com Trade, Comércio Exterior e Marketing? A resposta é simples. Tudo está interconectado!

Em Trade, a lógica é orientada por market demand. Em termos práticos, trata-se de identificar quem precisa, onde precisa e em que contexto precisa. Em muitos cenários, especialmente no comércio internacional, a demanda não é explícita. Ela é construída. Criar necessidade, posicionar produto, adaptar narrativa e abrir mercados fazem parte da estratégia de revenue growth, market expansion e job creation. Exportar não é apenas vender produto, é gerar cadeia econômica.

Em Relações Governamentais, essa intersecção se intensifica. Ao atuar com Trade, o profissional representa o interesse institucional do cliente diante de governos e agências reguladoras. Isso exige traduzir o produto para novos mercados, adequando-o cultural, regulatória e simbolicamente. É nesse ponto que Relações Governamentais, Marketing e Trade se fundem em uma única estratégia de positioning e reputation management.

Quando se vende um produto, vende-se também a imagem da empresa. Quando se dialoga com órgãos governamentais para licenciamento, rotulagem ou certificações, não há espaço para opinião pessoal. A comunicação precisa ser clara, técnica e estratégica, pois influencia diretamente a predisposição à aceitação do produto, a institucional goodwill e a fluidez do processo de market entry. Esse processo é, por definição, marketing institucional.

Empresas nascem com um objetivo central: lucro. Toda empresa surge de uma ideia ligada à sobrevivência econômica de seu criador. Ao longo do tempo, acumula capital financeiro, agrega capital humano e reinveste nesse capital para crescer, inovar e ampliar alcance. Nesse processo, passa a gerar valor socioeconômico no mercado doméstico e, quando estrategicamente preparada, no mercado internacional.

É nesse estágio de maturidade que a neutralidade institucional se torna um ativo estratégico. Empresas não possuem religião, salvo aquelas criadas especificamente para esse fim. Tampouco deveriam assumir posicionamentos político-partidários declarados, pois isso compromete sua capacidade de operar em mercados diversos, culturalmente heterogêneos e ideologicamente fragmentados.

Do ponto de vista técnico, o marketing corporativo exige brand neutrality, market inclusiveness e audience agnosticism. A assexualidade no marketing, entendida como ausência de alinhamento ideológico ou partidário, não é omissão, mas estratégia. T

rata-se de risk mitigation, brand protection e long-term value preservation. Quanto mais neutra a marca, maior sua capacidade de dialogar com diferentes stakeholders e sustentar global scalability.

O antigo slogan da Havaianas, “Havaianas, todo mundo usa, todo mundo ama”, é um exemplo claro de inclusive branding. A marca não polarizava, não segmentava por ideologia e não criava barreiras simbólicas. Ela se posicionava como universal e culturalmente adaptável, estratégia que permitiu a construção de um brand equity avaliado em bilhões e a consolidação da marca em diferentes classes sociais e mercados internacionais.

Diante desse cenário, torna-se legítimo questionar se decisões recentes refletem falhas na mensuração de impacto reputacional e estratégico ou se evidenciam uma lacuna estrutural na avaliação de talento no Brasil.

Nesse contexto, emerge um comportamento recorrente no mercado brasileiro de trabalho. Com frequência, recebo abordagens iniciadas com mensagens como “gostaríamos de conversar com você, mas acreditamos que não conseguiríamos pagar o seu salário”. Essa construção revela um erro conceitual grave. Ao presumir a inviabilidade financeira antes mesmo de apresentar uma proposta, viola-se um princípio básico de negociação: nenhuma negociação começa sem escuta, parâmetros objetivos e disposição para alinhamento.

Quando o recrutador formula a pergunta e responde por conta própria, elimina-se o diálogo estratégico.

O valor de um profissional não deve ser deduzido, mas analisado à luz de escopo, impacto, responsabilidade e retorno esperado. Negociação é análise de custo-benefício, não exercício de suposição.

Nesse cenário, o termo “superqualificação” passa a ser utilizado como barreira defensiva, carregando viés de desvalorização do capital humano. O problema deixa de ser o profissional e passa a ser a incapacidade organizacional de absorver talento de alto nível.

Quando profissionais altamente qualificados são sistematicamente descartados sem que exista uma proposta formal ou negociação objetiva, evidencia-se um problema estrutural de talent assessment e strategic hiring. A ausência de critérios claros e métricas de impacto resulta, frequentemente, na ocupação de posições estratégicas por profissionais menos preparados, responsáveis por representar marcas de elevado valor econômico e simbólico.

Esse modelo não compromete apenas o desenvolvimento do capital humano. Ele expõe as empresas a riscos reputacionais, falhas de posicionamento e decisões desalinhadas com mercados diversos. Em um ambiente globalizado, marcas não competem apenas por produto ou preço, mas por coerência estratégica, credibilidade institucional e capacidade de execução.

No final, a discussão não é sobre ativismo ou neutralidade isoladamente. É sobre maturidade de mercado, governança corporativa e a compreensão de que tanto marcas quanto talentos exigem gestão estratégica, não dedução.

Market Adaptation e Portfolio Diversification: Segmentação Inteligente Sem Polarização

Do ponto de vista estratégico, é importante diferenciar neutralidade institucional de imobilismo mercadológico. Empresas não permanecem estáticas. Elas evoluem acompanhando mudanças de comportamento do consumidor e segmentações legítimas de mercado. Essa evolução ocorre por meio da consolidação de linhas de produtos, categorias e propostas de valor específicas, sempre orientadas por dados, demanda e tendências de consumo.

Na prática, as empresas estruturam portfolios direcionados, como linhas femininas com variações de cores, design e detalhes funcionais, embora o próprio mercado global venha, progressivamente, rompendo a associação automática entre cor e sexo. Da mesma forma, surgem linhas orgânicas, fitness, zero açúcar, produtos oriundos de agricultura regenerativa ou desenvolvidos a partir de materiais recicláveis. Essas decisões não refletem posicionamento ideológico, mas leitura estratégica de mercado, consumer insights e adaptação a novos padrões de consumo. Contudo, isto e um outro assunto, pertinente a minha consultoria.

A empresa, ao atingir determinado grau de magnitude e relevância no mercado, não pode se permitir ser vulnerável a flutuações políticas ou partidárias. 

Em outras palavras, empresas não existem apenas para lucro imediato; elas funcionam como instituições econômicas estabilizadoras, cuja neutralidade e governança robusta permitem que continuem gerando valor duradouro para todos os stakeholders do investidor ao consumidor final.

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Agradeço sinceramente pela leitura e espero que este texto possa servir como catalisador para um debate maduro, que ultrapasse a mera discussão sobre marketing e alcance um princípio fundamental que todo profissional deveria internalizar: assumption (nunca supor). 

Não existem profissionais “superqualificados”; existem profissionais preparados, que investiram em conhecimento, vivência e desenvolvimento estratégico para tomar decisões assertivas, preservando tanto o capital financeiro da empresa quanto seu capital humano, elementos intrinsecamente ligados à sua imagem corporativa, ao seu brand equity e à reputação de mercado que sustentam.

Tomar decisões apoiadas em análise criteriosa de risco, experiência prática e visão estratégica antecipa problemas, evita perdas e potencializa resultados. Como profissional, coloco-me à disposição de empresas que desejem aprofundar este debate, visando não apenas fortalecer suas marcas, mas também consolidar práticas de governança e gestão de talento que agreguem valor ao mercado como um todo.

Fernanda Bu-Harb