Por Que Milhões Investidos em ESG Não Estão Reduzindo os Riscos Operacionais e Reputacionais da Sua Empresa?

Durante as últimas duas semanas no Brasil, entre palestras, reuniões e conversas com especialistas, coordenadores e gestores das áreas de Sustentabilidade, ESG e Governança, uma percepção chamou minha atenção.

O mercado brasileiro compreendeu a urgência da adequação às normas internacionais, aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU e às diretrizes de normas como a ISO 14001, voltada para sistemas de gestão ambiental, e a ISO 26000, referência mundial em responsabilidade social.

Mas compreender a urgência e simplesmente aplicar são coisas diferentes.

Ao longo dessas conversas, ouvi uma frase repetidamente, ainda que expressa de formas diferentes:

"Estamos investindo, mas não sabemos exatamente qual é o impacto real que estamos gerando."

E talvez este seja um dos maiores desafios da gestão contemporânea.

Empresas investem milhões e, em alguns casos, bilhões em projetos ambientais, programas sociais, iniciativas comunitárias e ações de desenvolvimento sustentável. Porém, após o investimento inicial, muitas vezes o controle se perde. Os indicadores tornam-se superficiais, a comunicação enfraquece e a governança do projeto desaparece.

O resultado é preocupante.

A própria organização deixa de conhecer profundamente aquilo que financia.

Mais preocupante ainda é quando os principais beneficiários sequer reconhecem esses investimentos. Comunidades locais não sabem o que está sendo feito. Colaboradores desconhecem os projetos que a própria empresa financia. Consumidores não conseguem associar a marca aos impactos positivos gerados.

Peter Drucker já afirmava:

"What gets measured gets managed."

A questão é que muitas organizações estão investindo sem medir adequadamente e, consequentemente, sem gerenciar plenamente seus resultados.

Em diversos casos, empresas investem em comunidades remotas, povos indígenas ou programas socioambientais complexos. Contudo, quando conversamos com diretores, gestores ou até mesmo colaboradores, percebemos que poucos conseguem explicar os resultados alcançados, os desafios enfrentados ou os benefícios gerados.

Outro ponto que merece reflexão é a forma como grandes organizações, especialmente multinacionais, estruturam suas estratégias de relacionamento com a sociedade brasileira.

Parte do elevado volume de reclamações de consumidores, conflitos reputacionais e processos judiciais enfrentados por grandes empresas não está relacionada apenas à qualidade dos serviços prestados. Muitas vezes, está associada à dificuldade de estabelecer uma conexão genuína com o mercado local.

O Brasil possui características culturais, sociais e econômicas muito particulares. Trata-se de um mercado singular, inclusive quando comparado a outros países da América Latina e à América do Norte. Estratégias que funcionam em outros mercados nem sempre produzem os mesmos resultados em território brasileiro.

Por essa razão, acredito que empresas nacionais e internacionais deveriam considerar como prioridade a geração de impacto socioambiental e socioeconômico nas regiões onde efetivamente operam e mantêm relacionamento com seus consumidores.

Não se trata de substituir projetos relevantes em regiões remotas ou reduzir investimentos em causas ambientais estratégicas. Trata-se de ampliar a visão de impacto e fortalecer a conexão entre a empresa, seus investimentos e as comunidades que convivem diariamente com sua marca.

Financiar um projeto na Amazônia é importante e demonstra compromisso com a sustentabilidade. Contudo, para uma empresa sediada em grandes centros urbanos, também é fundamental desenvolver iniciativas percebidas e reconhecidas pelas comunidades locais, pelos consumidores e pelos próprios colaboradores.

Simon Sinek resume bem essa questão ao afirmar:

"People don't buy what you do; they buy why you do it."

As pessoas não se conectam apenas aos produtos ou serviços de uma organização. Elas se conectam aos seus valores, ao seu propósito e à percepção de que aquela empresa contribui positivamente para a realidade que as cerca.

Quando a população consegue enxergar benefícios concretos gerados em sua própria realidade, a empresa fortalece sua Social License to Operate, reduz riscos reputacionais e estabelece bases mais sólidas para o crescimento sustentável.

Mas essa transformação não está ocorrendo apenas entre consumidores e comunidades.

Investidores também estão reformulando a maneira como avaliam empresas.

Durante décadas, análises de investimento foram concentradas em indicadores financeiros, crescimento de receita e rentabilidade. Hoje, esses fatores continuam importantes, mas já não são suficientes para explicar a capacidade de uma organização gerar valor sustentável ao longo do tempo.

Larry Fink, CEO da BlackRock, destacou essa mudança ao afirmar:

"To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society."

Investidores observam cada vez mais a capacidade das empresas de gerenciar riscos ambientais, sociais, regulatórios e reputacionais. Avaliam a qualidade da governança corporativa, o relacionamento com stakeholders e a capacidade de adaptação a cenários cada vez mais complexos.

Em outras palavras, o mercado não está investindo apenas em resultados.

Está investindo na capacidade de uma organização continuar gerando resultados.

É justamente nesse ponto que ESG deixa de ser uma agenda de conformidade e passa a ser uma ferramenta de gestão estratégica e proteção de valor.

O mercado atual não recompensa apenas quem investe.

O mercado recompensa quem consegue demonstrar resultados.

O mercado recompensa quem constrói confiança.

O mercado recompensa quem transforma investimento em legitimidade social.

A ausência dessa capacidade pode gerar consequências severas: perda de concessões, dificuldades na renovação de contratos estratégicos, desgaste institucional, conflitos comunitários, insegurança jurídica, queda no valor da marca e dificuldades para atrair novos investimentos.

Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia empresarial, afirmou:

"The essence of strategy is choosing what not to do."

Talvez seja o momento de as organizações refletirem não apenas sobre quanto investem, mas sobre como monitoram, comunicam e transformam seus investimentos em valor percebido.

Porque estratégia não pode ser definida apenas pela busca do lucro imediato. Uma estratégia verdadeiramente sustentável considera riscos, legislação, cultura local, expectativas da sociedade e as transformações do mercado consumidor.

Ignorar esses fatores é assumir riscos que muitas vezes não aparecem imediatamente nos relatórios financeiros, mas que podem surgir posteriormente na forma de processos judiciais, perda de mercado, desgaste reputacional, cancelamento de contratos ou redução da confiança dos investidores.

As consequências dessa desconexão vão muito além da reputação corporativa.

Quando uma organização falha em construir uma sólida Social License to Operate, os impactos podem atingir diretamente sua capacidade de crescimento e permanência em determinados mercados.

Estamos falando da perda de concessões, da não renovação de contratos, de restrições regulatórias e, em situações mais severas, da transferência de operações para outras regiões consideradas mais favoráveis ao ambiente de negócios.

Quando isso acontece, não é apenas a empresa que sofre as consequências.

A comunidade local também paga um preço elevado.

A saída de uma grande organização pode significar perda de empregos, redução da arrecadação tributária, enfraquecimento do comércio local, diminuição do poder de compra da população e desaceleração econômica.

John F. Kennedy sintetizou essa dinâmica ao afirmar:

"A rising tide lifts all boats."

Uma economia saudável beneficia empresas, trabalhadores, governos e comunidades. E isso não é uma visão utópica. Pelo contrário, sempre procuro adotar uma abordagem baseada em Risk Assessment e análise estratégica, buscando compreender não apenas os resultados imediatos de uma decisão, mas também seus impactos sistêmicos ao longo do tempo.

Acredito que todo projeto, investimento ou iniciativa corporativa deve ser estruturado para promover Risk Mitigation, reduzindo não apenas riscos operacionais, regulatórios e financeiros, mas também riscos reputacionais capazes de comprometer a confiança dos stakeholders e a sustentabilidade do negócio no longo prazo.

Investir em ESG não deve ser apenas uma obrigação regulatória ou uma ferramenta de gestão reputacional. Deve ser uma estratégia corporativa capaz de fortalecer o Stakeholder Engagement, preservar a Social License to Operate, reduzir riscos e promover Long-Term Value Creation.

No contexto atual, ESG também significa gestão de riscos, estabilidade econômica, geração de empregos, fortalecimento institucional e construção de relações duradouras entre empresas e comunidades.

Quando bem executado, o ESG não protege apenas a reputação corporativa.

Ele protege todo o ecossistema econômico que depende daquela organização.

Talvez a pergunta mais importante não seja quanto estamos investindo.

Talvez a pergunta seja:

Estamos realmente gerando impacto ou apenas contabilizando investimentos?

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Obrigado pela leitura.

A discussão sobre ESG não termina aqui. Ela começa quando transformamos investimento em impacto, estratégia em confiança e resultados em valor sustentável.

Fernanda Bu-Harb

Palestras, Consultoria Estratégica e Desenvolvimento de Projetos ESG.

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